创业公司的最早期，创始人所做的最重要决定就是招什么样的初始成员，包括前端工程师、后端工程师、产品经历、销售和设计师等。下面就是小编给大家带来创业公司招人时候犯的怎样的错误，欢迎大家阅读!
1、没有 100% 参与到所有早期的招聘中
招聘最早期员工的时候，底线是：至少创始团队中的一个人必须重度参与。一个创始人必须把他的大量时间花在找候选人、招募、面试和调查上，就像通常在创业公司会有一个创始人把主要精力花在融资上一样。创业初期，招聘是一项全职工作，如果其中一位创始人直接负责的话，就会更容易成功。
若想确保你找到的人适合团队、相信你的企业愿景，这是唯一的方法。
这也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 发展的早期，重度参与每一次招聘的原因。这也是创业者比如 Karl Sun(在线流程图工具 Lucidchart 公司 CEO)至今仍然要面试每一位应聘者的原因。这还是我和联合创始人 Dennis 在我们的公司早期阶段，绝对不会把招聘外包给其他机构的原因。
2、招聘时热情满满，新员工入职后就兴奋不再
在招聘过程中，通常创始人和管理者会向心仪的候选人，展示出兴奋和热情，告诉候选人如果他能加入团队，自己会多么兴奋。但是，一次又一次，我们会在新员工入职之后，收起自己的激情，只剩下埋头工作。
结果呢?候选人觉得他们只是进入另一个机器中，成为一个普普通通的零件而已。
对于创业团队来说，你不希望给最初招到的人这种感受。实际上，即使在新员工入职后，你也应该让他们感受到自己的重要性，毕竟你要留住这些人才。如果你最开始告诉候选人，公司的工作氛围是团结协作和快速行动，那么你就必须用实际行动营造这样的氛围。这有时候是困难的，因为你可能同时有很多事情要去处理，但别忘了，留住人才的优先级是最高的。
边注：当新员工加入公司之后，依然向他们展示你在招聘他们时给予的同等程度的热情和兴奋，是他们可以持续推荐人加入公司的最佳方式。我发现，早期阶段的创业公司，员工推荐新人加入公司是最好使的。
3、职位填坑之后就停止招聘
给一个关键的职位招到人之后，我们很容易陷入自满的状态。很多创始人会不自觉地掉入这个陷阱，给一个空缺的新职位招到了人，然后就会开心，因为成功填坑了，对吧。但是：
如果招来的新人生病了，你没有其他备选来完成他的工作，怎么办?
或者他不适应团队，要离开?
或者如果他不能胜任工作?
如果这种事，正好发生在一次决定性的融资过程中，或者一个关键的截止日期之前，怎么办?
你的产品开发可能会停滞不前。
如果新招聘的人处在关键职位，你就需要降低这个关键人物的风险。
你可以在招到新人之后，立刻开始新的招聘，寻找他的「替代者」。招聘的进程不能停下，直到职位不仅被填满了，而且可以确保稳定。所以，应该站在「增强」团队的角度进行招聘，而不是急于填补人数的空缺，这样既耗钱又耗时间。
4、在冲动的状态下做了关键决定
之前提到过，在招聘游戏设计主管的时候，我和联合创始人 Dennis 犯了这个错误。这段经历告诉我，不能让情绪影响了观点。不管你刚刚经历的面试过程有多棒，不管候选人能像奥巴马一样讲话，还是能像 Linus Torvalds 一样写代码，你在做出最终决定之前，一定要等至少一天，别当场做决定。
你需要：
花时间回顾一下面试过程。
问问其他同事的意见。
让你的情绪稳定下来，想的更清楚一些。
因为这时候犯错的风险太大了，千万别因为一时的情绪冲动而做决定。
5、总是想要「全员一致同意」
尽管，你的员工，尤其是将要与应聘候选人一起工作的员工的意见很重要，会影响你的决定，但招聘决定不需要「全员一致同意」。如果坚持找到「全员一致同意」的新人，只会浪费你和你的团队的时间，甚至会影响你招到一个非常重要的员工。很多时候，你现在的团队成员不认可一个新员工，可能只是感觉会受到新员工的威胁，或者只是那天自己情绪不太好。
这两种情况我都经历过。
别忘了：最终，招聘与否是你要做的决定，而且是你的位置(创始人 & CEO)应该做的决定。你需要负起责任来。
6、没有标准化你的招聘流程
关键点是：只有建立了标准化的招聘流程，你才更容易在候选人之间做出比较。严肃对待招聘流程，才是最高效的工作方式。
此外，你需要定好基准和度量标准，然后在每一次面试完之后，都能用定好的标准来衡量候选人。
7、获得融资后紧急招一批人
通常来说，着急招人就是创业公司所犯的最糟糕的错误。
而且，这通常也是创业公司最容易犯的错误。如果你刚融了一笔钱，投资人期待尽快看到成果，你就极有可能背负起压力来，想着必须把空缺的职位尽快填满，从而展示公司的高效。更糟糕的是，很多投资人会根据员工的规模，以及招聘新员工的速度，来估算你的公司成果的可能性。
你必须抵抗这种冲动。招人时候永远别着急，也别妥协。记住，你是在给公司打根基。
别为了短期的「成功」，而牺牲长期价值。
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